Với đặc thù phần lớn các doanh nghiệp được thành lập trên 50 năm, Vinatex mang trong mình những “gene” văn hoá riêng biệt và mỗi DN là một tổ chức có tính độc lập cao. Quá trình 28 năm hình thành và phát triển của Tập đoàn Dệt May Việt Nam bên cạnh việc tổ chức, cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh cho tinh gọn, hiệu qủa hơn, còn là qúa trình cọ sát giữa văn hoá riêng của từng doanh nghiệp, lựa chọn các điểm chung tốt để phát triển cùng với xây dựng những khía cạnh văn hoá mới đáp ứng các yêu cầu của thị trường thay đổi.

Đến nay, với chiến lược được lựa chọn là xây dựng VINATEX – MỘT ĐIỂM ĐẾN CUNG ỨNG GIẢI PHÁP THỜI TRANG XANH TRỌN GÓI đặt ra nhu cầu bức thiết là cần xác địch và xây dựng một hệ thống văn hoá doanh nghiệp chung trong toàn Tập đoàn, đảm bảo đáp ứng được chuẩn mực tổng quát của toàn chuỗi cung ứng nội bộ, cung ứng ra thị trường thế giới với một hình ảnh nhận diện chung nhất, hiệu quả nhất. Văn hoá Tập đoàn bao trùm, mang tính phổ quát lên văn hoá các doanh nghiệp thành viên, trong khi vẫn dung hợp các nét văn hoá riêng tích cực của từng doanh nghiệp. Duy trì được bản sắc, tính đặc thù của từng doanh nghiệp mà không đối nghịch giữa các doanh nghiệp với nhau và với văn hoá chung của Tập đoàn.

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP SOI ĐƯỜNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI

Tại hội nghị Văn hoá toàn quốc tháng 11/1946, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã chỉ rõ “văn hoá soi đường cho quốc dân đi”, tiếp thu và học tập lời dạy của Bác ngay trong doanh nghiệp, trách nhiệm của văn hoá doanh nghiệp cũng sẽ phải là “soi đường cho toàn thể người lao động đi”. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là quá trình lâu dài, kiên nhẫn qua nhiều thế hệ, lại liên tục được bổ sung cho phù hợp tình hình mới. Chính vì vậy, việc xác lập một hướng đi, với các giá trị cốt lõi trong văn hoá từng doanh nghiệp và văn hoá Vinatex rất quan trọng, đảm bảo doanh nghiệp không chệch hướng, phải làm đi làm lại, khó khăn cho việc hình thành một cách có hệ thống văn hoá doanh nghiệp khi thiếu sự ổn định, lâu dài.

Bài viết tập trung vào việc làm rõ các giá trị cốt lõi cần quan tâm của văn hoá doanh nghiệp trong Tập đoàn tương ứng với điều kiện hoạt động của chuỗi cung ứng toàn cầu, của xu thế kinh tế tuần hoàn và của hệ thống trách nhiệm ESG (Environment – môi trường, Social – xã hội, Governance – quản trị doanh nghiệp) đang được khuyến khích, tiến tới luật hoá tại các quốc gia phát triển. Đồng thời, giới thiệu các giá trị cơ bản của văn hoá doanh nghiệp Vinatex làm nền tảng cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp thành viên.

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

• Văn hoá doanh nghiệp là trật tự xã hội được ngầm hiểu trong tổ chức, định hình thái độ và hành vi theo những cách thức phong phú và bền vững.
• Tiêu chuẩn văn hoá chỉ rõ hành vi nào được doanh nghiệp chấp nhận, khuyến khích, hành vi nào cần hạn chế, thậm chí bị ngăn cản, hay gạt bỏ.
• Văn hoá doanh nghiệp phải mang các đặc tính

Phổ biến: được đại đa số người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ và thực hiện một cách tự nguyện, tự giác.

Lan toả: có khả năng lan toả nhanh trong nội bộ, nhất là với các thành viên mới. Nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức trên nền tảng văn hoá doanh nghiệp chung.

Bền vững: các giá trị cốt lõi của văn hoá mang tính dài hạn, bền vững, nhân văn phù hợp với quá trình hình thành cần rất nhiều thời gian của văn hoá.

Ngầm định: văn hoá doanh nghiệp là ứng xử tự nhiên trong doanh nghiệp, không thể văn bản hoá, hướng dẫn được hết toàn bộ các hành vi. Chính vì vậy, cơ bản cần đảm bảo có tính ngầm định, chi phối phương thức ứng xử một cách tự nhiên trong nội bộ doanh nghiệp.

• Văn hoá doanh nghiệp có tầng nổi là các mục tiêu, chiến lược, tầm nhìn, kết quả đạt được, cùng với các quy tắc được thể chế như thu nhập, khen thưởng, kỷ luật, quy tắc ứng xử (code of conduct) và tầng chìm chính là các nội dung không được văn bản hoá nhưng bền vững, nằm ở tầm sâu trong suy nghĩ của mỗi nhân viên như chia sẻ niềm tin, sự gắn bó với doanh nghiệp và đồng nghiệp.

Sự khác biệt giữa văn hoá doanh nghiệp và văn hoá quốc gia

Hai chiều kích của văn hoá doanh nghiệp tương ứng với đặc điểm hoạt động SXKD của doanh nghiệp

Chiều kích tương tác giữa con người trong doanh nghiệp: Phụ thuộc vào đặc điểm SXKD mà chiều kích tương tác giữa các nhân viên trong doanh nghiệp mang tính độc lập hay tính phụ thuộc lẫn nhau. Thái cực độc lập nghiêng về tự quản, cá nhân cạnh tranh. Trong khi khía cạnh phụ thuộc nghiêng về quản lý mối quan hệ, phối hợp nhóm, hoà hợp trong nhóm.

Chiều kích về cách ứng xử của doanh nghiệp trước sự thay đổi: chạy từ cực ổn định tới linh hoạt. Trong đó ổn định đề cao tính hệ thống quyền lực, quy tắc, cấp bậc, kiểm soát. Còn linh hoạt dựa trên cơ sở khuyến khích sáng tạo, đánh giá trên kết quả, không nặng về thủ tục, quy trình.

Tám nhân tố cần quan tâm khi định vị văn hoá trên trục toạ độ với 2 chiều là tương tác con người và ứng phó với thay đổi. Trong đó hướng về phía trên trục tung, linh hoạt là nhân tố văn hoá “học tập liên tục để đổi mới sáng tạo” và văn hoá “quản trị theo mục tiêu”; về phía gốc trục tung – ổn định đấy chính là nhân tố “an toàn” và “quyền lực”. Về phía trục hoành, nếu ở phía độc lập là khía cạnh văn hoá đánh giá theo “kết quả” cá nhân, nhóm và tương ứng là hưởng thụ thì về phía doanh nghiệp có sự phụ thuộc giữa các nhân sự cao lại là “chăm sóc” và “trật tự thực hiện các quy trình”. Từ định vị các nhân tố văn hoá cần xây dựng theo 2 chiều kích cho thấy một bài học việc lựa chọn các khía cạnh cốt lõi cần tương ứng với mô hình SXKD, việc lựa chọn văn hoá không phù hợp với kinh doanh, hoặc các nét văn hoá trái ngược nhau để xây dựng thì không thể thành công. Ví dụ, chọn văn hoá hưởng thụ theo kết quả cá nhân trong khi phương thức SXKD lại mang tính phụ thuộc lẫn nhau cao.

Các giá trị cốt lõi của văn hoá

Giá trị cốt lõi của văn hoá mỗi doanh nghiệp là khác nhau trong cách thể hiện, nhưng quy tụ chung lại trong điều kiện thị trường cạnh tranh hiện nay bao gồm 6 giá trị cốt lõi chủ yếu:

• Niềm tin tổ chức cao: có thể nói xây dựng niềm tin trong tổ chức trở thành khía cạnh văn hoá chủ đạo là quan trọng nhất, ảnh hưởng lớn nhất, sâu rộng nhất trong toàn bộ quá trình xây dựng và duy trì văn hoá doanh nghiệp. Việc có được niềm tin chiến lược giữa tất cả các cấp trong doanh nghiệp thực sự là năng lực cạnh tranh gốc của doanh nghiệp. Niềm tin xoá đi các rào cản giữa con người, giữa các phòng ban trong tổ chức và đều hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp,
• Sự hợp tác: hợp tác giữa các cá nhân trong tổ chức, các phần của tổ chức với nhau và với bên ngoài là hoạt động để duy trì sự sống của doanh nghiệp, khía cạnh văn hoá hợp tác được xây dựng sẽ là cơ sở cho hoạt động chung của doanh nghiệp. Đồng thời, cũng cần liên tục trang bị cập nhật kỹ năng hợp tác, làm việc tập thể mới phù hợp với biến đổi của thị trường và công nghệ.
• Cải tiến liên tục: văn hoá để chống bị đào thải trong một thị trường quá năng động, cần thực hiện thường xuyên liên tục để tối ưu hoá các quy trình xử lý công việc cũng như sáng tạo ra các sản phẩm mới.
• Tập trung vào khách hàng hay khách hàng là trung tâm: cạnh tranh tạo điều kiện cho khách hàng có quá nhiều lựa chọn, dễ dàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của đối thủ khác nếu trải qua một trải nghiệm không thích thú với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó giá trị cốt lõi tập trung vào khách hàng cũng là một khía cạnh mang tính sống còn với doanh nghiệp.
• Học tập và sửa chữa khắc phục nhanh từ các sai lỗi.

Đánh giá mức độ trưởng thành của các khía cạnh văn hoá

Người ta sử dụng một biểu đồ rada với 4 khu vực chính là các mục tiêu tổng quát, tính nhất quán của tổ chức, sự tham gia của các thành viên, và khả năng thích ứng với các thay đổi. Trong 4 khu vực này mỗi khu vực lại có 3 KPIs tổng cộng sơ đồ rada sẽ đánh giá 12 KPIs trong doanh nghiệp về mức độ trưởng thành với các khía cạnh văn hoá cốt lõi. Mười hai khía cạnh đó là:

• Tầm nhìn
• Mục tiêu
• Định hướng chiến lược
• Khả năng tạo ra sự thay đổi
• Sự tập trung vào khách hàng
• Khả năng học tập của tổ chức
• Uỷ quyền
• Làm việc nhóm
• Phát triển năng lực
• Giá trị cốt lõi
• Sự đồng thuận
• Khả năng phối hợp và tích hợp lực lượng.

Đo lường 12 KPIs thể hiện mức độ trưởng thành của văn hoá doanh nghiệp cũng là phương thức để thực hiện cải cách liên tục, mức độ trưởng thành văn hoá doanh nghiệp có đặc điểm riêng là được chuyển hoá ngay thành hành động quản lý và kinh doanh.

CÁC TRỤ CỘT VĂN HÓA VINATEX

Vinatex đang trong quá trình tiếp tục hoàn thiện, điều chỉnh văn hoá của doanh nghiệp phù hợp với điều kiện toàn cầu hoá, cách mạng công nghiệp 4.0, sự sắp xếp lại chuỗi cung ứng sau Covid -19, các khái niệm mới về kinh tế tuần hoàn và các tiêu chuẩn ESG.

Sơ đồ: 6 trụ cột văn hoá Vinatex

Với tính chất là văn hoá phổ quát, có thể ứng dụng chung cho tất cả các đơn vị thành viên, đồng thời sẽ được bổ sung các nội dung đặc thù tại từng doanh nghiệp, văn hoá Vinatex được xây dựng trên nền tảng đặc điểm của doanh nghiệp thâm dụng lao động, trình độ lao động ở mức trung bình, tính chất cạnh tranh khốc liệt với các DN trên toàn thế giới, các đơn vị nằm ở các địa bàn khác nhau về cả điều kiện kinh tế, văn hoá, tôn giáo, sắc tộc. Do đó, Vinatex lựa chọn 6 trụ cột chính để xây dựng văn hoá của mình gắn với điều kiện sản xuất kinh doanh đó là hiểu việc mình làm, giỏi việc mình làm, yêu việc mình làm, tự hào vì thành quả tập thể, không đổ lỗi và học tập, cải tiến liên tục. Các trụ cột này phù hợp với tất cả các đơn vị thành viên sản xuất trong chuỗi cung ứng dệt may, đồng thời mỗi thành viên sẽ bổ sung các khía cạnh văn hoá của riêng doanh nghiệp mình. Ví dụ, bên cạnh các trụ cột văn hoá cấp Tập đoàn, thì tại Công ty Mẹ sẽ xây dựng thêm 2 khía cạnh bổ sung đó là Đổi mới sáng tạo và chấp nhận rủi ro có cân nhắc

Sơ đồ: 7 trụ cột văn hoá Công ty Mẹ Vinatex

Để xây dựng được văn hoá chung của doanh nghiệp mỗi cá nhân trong doanh nghiệp phải được liên tục thực hành theo 12 nhân tố tạo ra giá trị đích thực cho các cá nhân, đó là:

• CHÍNH TRỰC (INTEGRITY): mỗi nhân sự, toàn tổ chức đều đề cao, tuân thủ sự liêm chính trong hoạt động.
• TRUNG TÍN (LOYALTY): doanh nghiệp thâm dụng lao động, tỷ lệ thay đổi lao động cao, để phát triển bền vững rất cần sự trung thành của mỗi người.
• CỐNG HIẾN (CONTRIBUTION): sẵn sàng cống hiến cho doanh nghiệp.
• CÓ ĐI CÓ LẠI (RECIPROCITY): cung cấp và cũng được tiếp nhận sự giúp đỡ của đồng nghiệp. Xây dựng văn hoá phục vụ lẫn nhau trong tổ chức.
• ƯU TIÊN (PRIORITY): biết phân loại và xác định thứ tự ưu tiên của danh mục công việc, xử lý vấn đề ưu tiên trong điều kiện nguồn lực hạn chế.
• ĐA DẠNG (DIVERSITY): chấp nhận và dung hợp được sự đa dạng trong tổ chức, tạo môi trường cho nhiều luồng ý kiến khác nhau được tồn tại.
• HY SINH BẢN THÂN (PERSONAL SACRIFICE): xác định lợi ích cá nhân sau lợi ích chung của doanh nghiệp.
• HỌC TẬP LIÊN TỤC (CONTINOUS LEARNING): liên tục có ý thức học tập, đổi mới, cập nhật trong mỗi cá nhân.
• PHỤC VỤ (GIVING OF THE SELF): làm việc với tinh thần phục vụ cao, không chỉ gói gọn trong mô tả công việc.
• RÈN MỚI BẢN THÂN (SELF – RENEWAL): luôn rèn mới, tạo năng lực mới, trải nghiệm mới cho mình.
• TRÁCH NHIỆM (RESPONSIBILITY): dám chịu trách nhiệm với công việc được giao.
• DẠY ĐỂ HỌC (TEACHING FOR LEARNING): tham gia đào tạo thế hệ sau.

Bài: Ông Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex